投稿者: wpmaster

事業承継とは、会社の経営を後継者に引き継ぐことをいいます。 中小企業にとって、オーナー経営者の経営手腕が会社の強みや存立基盤そのものになっていることが多く、「誰」を後継者にして事業を引き継ぐのかは重要な経営課題です。

誰に事業を引継ぐのかにはついては、大きく3通りの方法があります。

親族に承継する

（親族外の）従業員等に承継する

上記以外の第三者に承継する

この第三者に承継することを通常、M&Aと言います。

では、どの位の件数の第三者承継が行われているのでしょうか。

各県に事業承継を促進する「事業引継ぎ支援センター」と呼ばれる国の機関があり、後継者不在の中小企業の事業承継を支援する目的で設置されています。
ここでの相談件数と実施件数を見てみましょう。

平成30年度の事業引継ぎ支援センターへの相談件数は7,768件、そのうち事業承継に至った件数は545件でした。成約率7%ですね。思ったより多くはない印象です。

もちろん、事業引継ぎ支援センターを利用しない事業承継もあるでしょうから、これ以外にも成約した数は、あります。

次に、会社がどれだけ毎年廃業されているか見てみたいと思います。つまり、引継ぎが可能であるけれども、されなかったであろう推定数を見ることにしましょう。

こちらは東京商工リサーチにそのデータがありました。

こちらを見てみるとおおよそ毎年4万社が廃業されていて、そのうち倒産によるものがおおよそ8千社程度と読み取れます。つまり、会社の調子が悪くないのに廃業せざるを得なかったのが年間3.2万社程度です。ものすごい数ですね。

その理由も東京商工リサーチのデータにありました。

廃業した代表者の年齢推移をみると、60代から70代で約70%を占めています。代表者が引退する際に、承継されなったために起きた廃業数です。

とても大雑把に申し上げれば健全な会社が高齢で身内や近しい人に引き継がれないため、毎年、3.2万社が消滅していることになります。

このような状況が起きるには、二つ考えられます。

一つ目は、自分の会社を売却できるという認識自体が高齢の経営者に少ない、ということです。

二つ目は、承継の情報は多くがネット上で流通していますが、高齢の経営者ほどそうしたメディアとの親和性が低い、ということです。

私の実体験で申し上げれば、50代の経営者ですと事業承継という方法があることを認識していらっしゃる方は増えてきていますが、70代ですとそのような情報があまり入らない環境にいらっしゃると思います。

したがって、事業承継の機会を承継する側からあげていくには、経営者のそばにいる金融機関あるいは顧問税理士によるサポートが極めて大事になってきます。

ところで、私の仕事の目的の一つに「残すにふさわしい事業を発掘、再生、成長軌道に乗せる」というものがあります。

全ての事業が残すにふさわしいのではないとは思いますが、いいものを未発見のまま埋もれさせたくないですね。

では、譲り受ける側がこれら事業を発掘するには、どのようにすればいいのだろうか、という課題が出てきます。

それについては、別の機会に書きたいと思います。今日は、こんなに引き継がれないのかということをご理解いただければと思います。

統計をみていたら、こんなものも見つけました。

総務省の統計によれば、15歳から64歳の生産年齢人口は2017年の7,596万人が2040年には5,978万人と減少することが推計されています。

これは、平均すると毎年70万人程度の人口減です。

毎年、高知県の人口と同程度の生産年齢人口が減っています。

これだけ人口が減少すると、承継してもどうやって再生、成長へ持ち込むことができるのだろう、また、潜在顧客数も減少していくという日本全体が抱えている構造的な問題もあります。こちらについても、承継後にどのように新しく事業を組み立てていけばいいのかという課題になりますね。

仕事ができる人と性格がいい人どちらが大事なのか。

経営者にとっては、人事は、いつも悩むところですよね。通常の人事評価時ももちろんそうですが、コロナ禍で何人かお引き取りいただかなくてはいけないときなど、最終的にどのように判断したらいいのだろうか、ということを、私もよく聞かれます。

そこで、「仕事ができる」と「性格がいい」という判断軸で考えてみましょう。もちろんそんなに簡単に決められるか！という声が聞こえてきそうですが、案外、究極はこの二つの選択肢の間のどこかに回答がありそうです（会社のご判断として、仕事ができるとは何か、どんなキャラクターが自社にとって好ましいかなどという基準は、あらかじめ決めておかれたほうが良いかと思います）。

さて、この二つ判断軸をマトリックスにすると、

1.仕事ができて性格もいい

2.仕事はできるが性格はよくない

3.仕事はできないが性格はいい

4.仕事もできなく性格もよくない

という四象限に分けられます。もちろん両者をゼロイチではなく、それぞれ何パーセントくらいあるかなどを考慮してもよいです。

１は、まったく迷わないですよね。逆にこのような人にいてもらうために会社は、何を支援すればいいか、真剣に考えるところですね。

縁故入社などがある特別な事情を除けば、４も迷わないはず。

悩ましいのは、２と３でどちらを優先するべきなのかという場合ではないでしょうか。

会社は、それ相応の機能を提供してもらう場なのだから、結果を出してもらうほうが大事であり、したがって、２を選択します、というのが普通の反応です。いくら性格がよくても利益に貢献してもらわないと意味がないわけで、確かに儲けていただける人にいてもらいたいですよね。

一方で、あまり仕事はできないけどあの人がいると、雰囲気がいいよね、という場合があります。中長期で物事を見れば、３を選択する経営者もいらっしゃるでしょう。

ここからは私見ですが、特に中小企業では、あまり大きな失敗が許されないものです。一つの大きな問題が起きただけでも立ち直れなかったり、後を引いたりする可能性が高いのが中小企業です。

したがって、少しでもマイナス要素の芽が出てきたら、早めにそれを摘むように運営されるべきと思います。

その前提でどちらかを選ぶかについては、次のように考えます。

性格がいいというのは、会社に即効性のあるプラス要素はあまりもたらしてくれないけど、ゼロより下にはならないのですよね。最悪でもゼロ貢献ととらえられます。

一方で性格がよくないと、マイナスのことをする可能性を秘めているのです。悪意があるかないかは別としても、不作為も含めて、なにがしか会社にマイナスの状況を起こしうる可能性が性格のいい人より高いものなのです。マイナス貢献が有りうる。

したがって、常にマイナス要素を少なくして運営していくという観点に立てば、３を選ぶことになります。

実務上は、様々な要素を利益衡量して、決めていくのでしょう。しかし、この判断軸が組織に及ぼす影響は、とても高いものと思います。

思い切って考えないと進まない場合は、上記を参考にしてください。

最近は、中小企業のM&Aが盛んに喧伝されるようになりました。

M&A仲介会社も細かくサポートするようになってきましたし、このような本も出ています。

これまでサラリーマン時代に培ったノウハウを活用して、同種の企業を取得し、事業を開始するのは、当方もお勧めするところです。

ところが、M&A仲介会社から聞いたのですが、おおよそ交渉も終わりに近づき、懸念材料がほぼないにもかかわらず、買い手が下りてしまうケースが散見されるということです。実際に会社を所有して経営していくということに直面すると不安が勝ってしまい、自信がなくなるようです。

会社を所有すればサラリーマン時代にやっていた業務だけではなく、これまでやってこなかった業務も含めて、経営全般を見なければいけません。特に独立して初めて経験する業務として、経理、税務、銀行対応などがありますが、不案内なことも最初からしっかりやらなければいけません。このようにやるべきことが多いことがプレッシャーに繋がります（私も以前は、同様の経験をしました。いろいろなことを従業員から、質問されるのですがすぐ答えられないことも多かったです。また、誰に何を聞いていいかもわからない状態になることもあり、そのまましばらく問題を抱えていたことも多くありました）。

そこで、サラリーマンは、嫌だけど、独立は、ちょっとまだ重い、かといって、副業などでコツコツやるのが向いていない方には、フランチャイズビジネスを始めてみることをお勧めしています。半分独立みたいなものですね。

フランチャイズビジネスとは、「本部」と呼ばれるフランチャイザーと「加盟店」が契約を結び、加盟金（ロイヤリティ）を支払うことで、本部の商品やサービスを販売する権利をもらい、また本部にサポートしてもらいながら、事業を運営していく仕組です。

フランチャイズの仕組は、飲食業や小売業、またサービス業などに多く見られます。業種や形態は様々ですが、自分だけで経営するのと大きく違うのは、本部のサポートを受けられるところです。

様々な業種や形態があるので、よく調べる必要はありますが、本部は、大きく次のようなことをサポートしてくれます。

-開業資金の融資、資金面のサポート、銀行応対サポート

-開業までの細かなサポート

-接客や販売の指導

-経営の指導

-研修の実施

-定期的な業務内容のレベルチェック

-本部がマーケティングや広告宣伝をしてくれる

-店舗のあるような事業であれば適切な立地選び

加盟店になると本部にロイヤルティを支払わなければならないのですが、それでも本部からは、結構な内容のサポートが受けられると思います。経営することは、わくわくすると同時に不安も同居しますから、精神的/物理的な負担を少し減らして、船出するという方法もありではないでしょうか。

もちろん、加盟店になっても、本部の会社とは別ですから、一国一城の主になることに変わりはありません。先程、申し上げた経理/財務などをそれなりに理解しなければならないことに変わりはありません。ただ、繰り返しますが、一人で何でもやることを思えば、この半分独立した（少しリスクを下げた）状態で、経営及び事業の経験を積むことができます。

ある程度、自信がついた段階で、（半分じゃない）独立を選択することができます。また、このままフランチャイズビジネスを継続する、あるいはフランチャイズの種類を増やしていく展開もできます（したがって、フランチャイズ契約で、いつ契約が終了するのか、契約終了後もその事業は続けられるのか、などをきちんと事前に確認しておくことがとても大事です）。

なかなか先行きが見えないコロナ禍で、独立を希望していても、思い切った戦略が打てないなら、この半独立というステップを踏むという方法は、リスクを軽減しつつも少し前進という点で有効と思います。

オーナー経営者の報酬は、どのように決めるべきなのでしょうか。

それは、オーナーと経営者の立場を分け、三つの視点で経営者報酬を決定すればよいのです。

まずは、オーナー経営者とは、どういう立場かを簡単に説明します。

オーナー経営者とは、株式のほとんどを持っていて、その株主が経営の実権を取るような場合です。

建付け上は、オーナー（株主）というのは、実際の経営が得意でない、あるいは面倒なので、どこからか経営のうまい人を連れてきて、その人に会社の経営をお願いします。

オーナー経営者とは、それを他人に委託しないで自分でやろうということです。

このうち、日々の会社のよしなしごとにタッチしているのは、オーナーでなく、経営者の立場です。

次にオーナー経営者が会社から得る報酬の順序を損益計算書をベースに考えてみます。

経営者の立場は、役員報酬という名目で会社から金員を受領します。損益計算書上では、従業員がもらう給与と同じ順序で受領しています。

そこから各費用が引かれ、営業利益になります。営業利益の下に利息費用があります。銀行は、この位置で利益の恩恵にあずかれるということです。

その次に税金です。順序で言えば、日本国家は、控えめな位置にいますね。

さらにその下に納税後に残余資金があればそれを株主配当として、オーナーが受領できる権利があります。オーナーのご褒美というのは、最後の最後ですね。

このようにオーナーには、あらかじめ決められた報酬はなく、会社の最後に利益の恩恵にあずかれるだけです。とても儲けている会社であれば、株主配当金がすごいことになりますが、たいていの中小企業は、そんなに残っていないのではないかと思います。

以上のようにオーナーと経営者は、その金員の受領方法が違いますが、実際にこんなことを考えて金額を計算しているオーナー経営者はあまりいなく、全ての権限をもっているので、欲しい金額だけ、経営者報酬を受領することができます。

それでは、オーナーの権利を切り離して、経営者の報酬をどのような考え方に基づいて決めればよいのでしょうか。それは、次の三つの視点で構成すればよいのです。

・会社の目的、目標があって、それに近づく経営ができたか

・業績に連動するような形で報酬が決められているか

・組織の長として機能したか

他にも手法はあると思いますが、経営者報酬を上記の視点で算定すれば、ステークホルダーからも公平感、納得感が得られるのではないでしょうか。この三つを抑えておけば、途中で何度も金額を変更する必要もなくなります。

ちょっと意地悪な言いようですが、「もし自分が（オーナーではない）雇われ経営者で、転職活動するとしたら、この報酬額で雇ってもらえるところはあるだろうか。」と考えてみるのはいかがでしょうか。

今の報酬額で雇ってくれなそうであれば、減額してもよいかもしれません。

余計なお世話と言われそうですが。。。